监理大纲、监理规划和监理实施细则的关系：联系：由监理单位指派人员编写监理大纲，总监理工程师根据监理大纲出吃编写监理规划，专业监理工程师根据监理规划主持编写监理细则。即大纲是规划编写时的依据;规划是细则编制时的依据。区别：监理大纲是在投标时提供给业主的文件，是投标文件的组成部分;监理规划是中标后编写的整个监理工作的指导性文件;监理细则是分部、分项工程开工前根据承包商编制的施工方案编制的监理现场工作指导性技术文件。
组织：为了使系统达到特定的目标而使全体参与者经分工协作及设置不同层次的权利和责任制度构成的一种组合体。
工程项目组织：指未完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。
组织构成因素：管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能。
组织结构：指对工作如何进行分工、分组和协调的活动。
组织结构设计：对组织结构和组织结构设计的过程，目的是提高组织活动的效能。
组织结构设计六项基本原则：1工作专业化与协作统一;2才职相称;3命令链;4管理跨度与管理层次相统一;5集权与分权统一;6正规化。
组织机构活动基本原理：1要素有用性原理;2动态相关性原理;3主观能动性原理;4规律效应性原理。
组织机构设置原则：1目的性原则;2精干高效原则;3业务系统化管理原则;4弹性和流动性原则。
常见的组织结构模式：直线式项目组织;职能式项目组织了;矩阵式项目组织。
直线式项目组织、职能式项目组织了、矩阵式项目组织的组织形式和优缺点：
1、直线式项目组织——组织形式：权力系统至上而下形成直线控制，权责分明，适合独立的项目和单个中小型工程项目。优点：①保证单头领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督权力，即直线职权，一般不能越级下达指令;②具有独特的项目组织优点。③信息流通快，决策迅速，项目容易控制。④项目任务分配明确，责权利关系清楚。缺点：①当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用;②项目经理责任较大，一切决策信息都决策于它处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错;③由于权力争执会使单位之间合作困难，不能保证项目参与单位之间信息流通的速度和质量;④企业各项间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难;⑤在直线式组织中，如果专业化分工太细，会造成多分级分包，进而造成组织层次的增加。
2、职能式项目组织——组织形式：项目任务分配给相应的职能部门，职能部门经理对分配到部门的项目任务负责，适用于任务相对比较稳定明确的项目工作。优点：①由于部门是按职能来划分的，因此各职能部门的工作具有很强的针对性，可以最大程度的发挥人员的专业才能;②如果各职能部门能做好互相协作的工作，对整个项目的完成会起到事半功倍的效果。缺点：①项目信息传递途径不畅;②工作部门可能会接到来自不同职能部门的互相矛盾的指令;③不同职能部门之间有意见分歧，难以统一时，互相协调存在一定的困难;④职能部门直接对工作部分下达工作指令，项目经理对工程项目的控制能力在一定程度上被弱化。
3、矩阵式项目组织——组织形式：把职能和项目对象原则结合起来建立工程项目管理组织机构，使其既发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织横向优势，适用于现代大型工程管理。优点：①兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点;②能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率;③有利于人才全面培养。缺点：①在项目上力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响;②管理人员如果身兼多职的管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼;③双重领导;④由于矩阵组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，知识信息更组和失真。
人力资源管理的主要任务：1组织和人力资源规划;2人员的招聘和选择;3管理项目成员的工作;4团队建设。
项目经理：即建设工程项目经理，是指企业为建立建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项目上委托授权代理人。
项目经理的岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。
项目经理的地位：(在项目施工中具有中心地位)1施工项目经理是建筑企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人，是项目实施阶段的第一责任人;2施工项目经理是施工责、权、利的主体;3施工项目经理是各种信息的集散中心;4施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带。
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