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从管理走向治理 重庆电子工程职院借力绩效改革盘活“双高”创建内生力
去年5月，重庆电子工程职业学院撇开现有机构设置，进行了全新的岗位梳理，包括管理在内的所有岗位均迎来“大洗牌”，一场“全员竞聘”拉开帷幕。紧随其后的绩效改革，淡化了职工“身份”，让肯做事、业绩好、有贡献的教师尝到了“甜头”。
尽管，绩效分配制度改革只是学校院校治理现代化的一部分，但深化绩效分配制度改革，让其从管理走向治理，不仅是学校人事制度改革和院校治理的重要一步，更是学校“双高”创建的重要支撑，它牵动着所有重电教育人的“心弦”。
“因需设岗”减少职能交叉重复
“改革之前，由于部门职能交叉重复，不免会出现推诿扯皮，部门协同也变得低效。即使是交一个汇总材料这样的‘小事’，也会成为一个很具体、棘手的问题。”
对此，重庆电子工程职业学院党委副书记唐玉林向我们举了个例子。此前，学校创新创业教育由4个部门牵头开展，每个部门都有自己的责任版块，现在要交汇报总体材料，谁来写？
“理论上，各部门把各自材料写好放在一起就好了，但‘局部’加‘局部’不等于整体。”唐玉林说。“就这样，很多事情就由有责任和担当的部分人做了，但这样长久下去是有问题的。”
于是，学校在改革中撇开现有机构设置，进行了全新的职能梳理和重构。“我们明确了办学治校过程的主要职能，然后梳理出了300余条子职能。将现有相同、相似的职能进行归并，归并以后再设置机构，进而减少职能交叉重复。”
一类事项由一个部门统筹、一件事情由一个部门负责，这是机构改革的“起点逻辑”。因此，在重置机构和梳理岗位的同时，学校还采用了职能加挂、合署办公、干部交叉任职等办法，进一步理顺职能关系。
唐玉林介绍，学校在新设的通识教育与国际学院下加挂“创新创业中心”，将分散在四个部门的职能全部整合，让其既有创新创业两个学分的理论教育和实践认证，又有创新创业竞赛的组织，还有技术创新的牵头。
“以绩定酬”激活全员内动力
机构重置和岗位梳理完成后，谁来承担相应岗位职责？人力资源处牵头在全校范围内开展新一轮“全员竞聘”。“各个部门将岗位职责具象化、条理化，教职工根据自身情况对应岗位要求进行‘竞聘’。”而这也与后期绩效考核挂钩。
在“全员竞聘”的20多天里，每个人都面临着压力。“有的岗位很‘紧俏’，一个岗位好几个人竞聘。有的岗位则受‘冷落’，没有人选。”人力资源处处长廖世萍解释：“表面上存在很多‘矛盾’，但本质上这是人力资源的优化。”
合适的人去了合适的岗位，学校同步思考绩效改革方案。在方案设计中，学校将基础绩效奖励部分与超额绩效合并组成业绩绩效。“该部分的分配不与‘身份’挂钩，而是与工作量及业绩挂钩，达到岗位聘用‘能上能下’的效果。”
“打破‘身份’等举措其实直指评价标准的改变。”廖世萍说。“我们在评定一个教师时，不能只考虑他在核心期刊上发表了多少论文，创造的社会价值、经济效益都应成为评价标准。同时，我们也要克服唯学历、唯资历、唯论文等倾向。”
为加强聘用、考核、激励，学校还建立了与该分配方案配套的制度18个，形成“1+18”的制度体系。主要包括教师教学、科研、社会服务工作量基本标准及认定办法，各类各级岗位聘用条件、岗位职责和工作任务，二级部门及各类各级人员考核办法，激励与奖励办法等内容。
“以院办校”激发二级学院新活力
理顺学校与二级学院的关系，是建立院校治理体系的关键。作为治理改革的重要版块之一，重庆电子工程职业学院在绩效改革上也探索了与二级学院的科学协作模式。
早在2012年，学校为激发二级学院办学活力，提出了“学院办学校”的思路。让二级学院在机制上能直接发挥学校要承担的人才培养、科技研发、社会服务等职能。同时，大量放权，让二级学院在人、事、财的授权范围内有自主权。
“学校从宏观上把握和考虑，可能不那么具有针对性；而每个学院的情况都不一样，所以管理制度上也应有所区别。通过这样柔性的管理制度，更能激发学院教师的工作激情和活力。”校党委副书记唐玉林说。
在绩效改革体制之下，学校统筹专项工作激励和教职工奖励绩效，二级部门设调控与考核绩效，鼓励教职工多做事、做成事。学校和二级部门对多做事、做出成绩和贡献的教职工给予激励和奖励。这在一定程度上激发了学院的活力。
当然，在放权的同时也有“管控”。为解决在二级部门二次分配过程中处科级干部既是“裁判员”又是“运动员”的尴尬，学校将处科级干部绩效按一定比例单独切块形成“分配单元”。处科级干部实行切块分配管理后，不参与二级部门的分配，减少二级部门分配的矛盾，使二级部门的分配更加公平、合理。
如今，一大批有干劲的年轻人积极投入到学校的各项建设当中，工作懈怠、推诿等事例的发生率也降到了最低，这为学校“双高”建设提供了又一台“推进器”。
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